对话袁鸿凯:数字化不能只做亮点工程 | 领航100?

1评论 2022-11-24 18:14:23 来源:焦点财经

  【编者按】传统行业的数字化变革势不可挡,房地产行业也不例外,从开发到物业,从硬件到软件,从底层平台到场景应用,不一而足。搜狐焦点年度特别策划——领航100,记录中国数字化先行者,透视行业数智化生态链。

  作者 | 王泽红

  出品 | 焦点财经

  智慧社区建设,正在加速推进。继5月份九部门提出2025年初步打造成新型数字社区后,住建部、民政部10月底又通知开展完整社区建设试点,推进智慧物业建设。

  而物管企业深入社区基层,扮演的是提升社区数字化水平的“网格化、信息化管理单元”,是智慧社区、智慧物业建设的关键性“实施载体”。

  政策叠加催化下,智慧物业需求将进一步释放,物管行业将迎来重要发展机遇,但也是一个巨大挑战,这意味着物企的数字化转型进程必须加快,需要行业头部企业发力,并形成示范效应。

  碧桂园服务是满足条件的企业之一,近些年一直在探索物业行业的数字化转型之路,构建了以数据驱动的服务体验管理体系,成为行业数字化转型的一个重要参照物,但对行业当下面临的一些转型问题也深有体会。

  “物企转型路径虽不尽相同,对自身核心能力的认定也有偏重。但对于大多数物企而言,数字化转型却有一个共同诉求,那便是解决企业基本的管理、管控问题,提升企业运营管理效率,提升业主满意度,这是由物业是劳动密集型的服务行业属性所决定的。”袁鸿凯表示。

  他是碧桂园服务副总裁、首席信息官(CIO),自2016年加入后,深度参与了整个集团的数字化转型,见证了碧桂园服务从200多个项目、4000多万平在管面积,跃升至如今(截止至2022年6月30日),6622项管理物业、8.4亿平收费管理面积的飞速发展。

  而这个阶段,也正是整个物管行业从上市潮到并购潮,再到多元、高质量发展的转变时期;更是物企萌生数字化意识,谋求数字化转型的关键期。无论是头部企业的实操经验,还是对行业变化的观察,都使得袁鸿凯对行业数字化转型有了更为深刻的洞察。

   碧桂园服务副总裁、首席信息官(CIO) 袁鸿凯

  避免踩“试点陷阱”

  当下,整个房地产行业正处在艰难时刻,很多企业已经难有精力和资金再兼顾数字化转型,旗下物企或多或少也会受到影响,但碧桂园服务并不在此列,与地产板块分割的很清楚,数字化转型的决心也很坚定。

  “当确定性和不确定性交叉时,一定要选择做正确的事情。对于物业行业而言,现在正确的事就是加速完成数字化和智能化建设。”袁鸿凯笃定道。

  碧桂园服务并购的物管企业,大多数有地产背景,一方面是为了挖掘存量市场,另一方面是地产公司的新开发可以带来增量面积,均是为了整体管理规模的增长,但最根本所在还是为了营收、利润的增长。

  “从长远发展的视角看最终并不是并购量有多大,而在于业绩的持续提升。”袁鸿凯指出,物业是一个劳动密集型行业,管理效率的提升是至关重要的一环;同时物业也是一个服务行业,小业主的满意度也是关键性衡量标准。

  如何在管理项目不断增加的前提下,保证服务品质并提升?只有通过数字化工具和智能化方式,提升企业整体效率,这是目前行之有效的解决方法。数字化主要发挥两方面作用:一是降本运营;二是提升小业主满意度。

  “但一定要避免踩 ‘试点陷阱’,数字化解决的是规模性复制问题,并不是做亮点工程。单个项目甚至部分城市的试点成功不代表数字化转型的成功,数字化转型是将正确业务模式和高效的管理方式规模化的复制,达到以客户体验提升整体运营提升的目标。” 袁鸿凯强调到。

  在物管领域,更注重的是如何通过技术完成规模化的复制,提升企业的整体效率,这才是数字化的核心能力。而单个项目存在的数字化亮点,看似可以普及,但实际并不具备全国复制推广的特质,这便是“试点陷阱”。

  在数字化转型大背景下,物企要找到适合自己的路径和方式,目前物企推进专业化公司落地已成为趋势,尤其是头部企业,正通过技术手段提升专业化公司的专业能力,如绿化、安防、保洁、设备维修等。但前提是能够避免“试点陷阱”,将某一项技术完成从1-100的复制应用,从0到1的创新是专业化公司要做的事情。对于企业而言,在快速成长的时期,通过数字从经营侧可以看到数字化的价值,才是更大的趋势。

  至于技术侧是否能够有效支撑,多年的数字化探索,碧桂园服务已总结出一个经验:开展试点项目时,可以引入外部专业化团队;若要将其转化为核心业务,则需要掌握核心技术,完成业务和技术的一体化设计,否则会被卡脖子。

  服务机器人的研发,便是一个典型案例。早在三年前,碧桂园服务开启清洁机器人的研发与测试,到如今已推出多款“保洁军团”服务机器人,推动行业迈向数字清洁时代。

  而这背后便需要专业化公司前期潜心研发,不仅要与碧桂园服务的整体服务架构对接,更需要改变传统保洁公司的业务模式将保洁公司升级为保洁科技公司,从劳务输出转变为科技输出,这已经成为碧桂园服务下一阶段的重点工作内容。

  “服务机器人仅仅是我们整个运营体系中的一环,而行业服务模式的转变和高效运营模式的达成才是我们的最终目标。”

  保洁工作是物业管理的重中之重,一直面临着人员老龄化、清洁服务标准执行过程中参差不齐等痛点,现场工作引入保洁机器人则能有效解决这些难题,缓解对人工的高度依赖,但如何在社区内形成多台不同场景机器人的联动,如何在跨项目间实现智能设备的高效调度,这些问题的解决,意味着后台整体的运营模式的改变,最终实现降本增效、提升服务质量和企业收益的才是目标。

  “我们一直保持在数字化方面的研发投入,不设上限。与企业整体发展战略配合,与各业务数字化进程配合。”袁鸿凯透露道,不仅是服务机器人,包括物联技术、智能技术、智能制造等,能够对传统业务操作方式带来提升的智能工具,均是碧桂园服务的重要研究方向。

  但数字化转型成功与否,核心衡量标准是企业管理成本、运营成本是否下降,利润是否在提升,最终判定还在于企业的综合经营状况。

  飞行中换引擎

  目前,物企数字化转型存在两大难点:一是领导层对于数字化的认知,二是业务与技术如何形成一体化的能力,袁鸿凯对此深有感触。

  从2016年开始以科研为主,到2018年上市后产品与业务的融合,再到2020年整体数字化转型,领导层对数字化重视程度的日益加深,以及员工数字化意识的提升,他能明显感知到。

  最初阶段,为了让管理层尽快适应,碧桂园服务为所有高管配备“数字化助理” ,协助其落地数字化战略;对于一线管理人员,则是不断提升数字化体验,让其亲身感知数字化加持后工作效率的提升,从而觉醒并提升数字化意识。

  “人是关键,组织也是关键。”

  为了进一步推进数字化战略,碧桂园服务更是成立了“数字化委员会”,由CEO直管,牵引业务部门、研发中心联动整体转型,构建了完整的数字化组织架构,从上至下层层推动数字化的落地和执行。

  碧桂园服务2016年成立信息管理部从零开始,而如今自有研发团队已达200人左右,外包人员约300人至400人。同时,短短6年时间,碧桂园服务在管规模从4000多万平跃升至8.4亿平,合同面积规模达16.09亿平。

  过去几年发展中,碧桂园服务并购了诸多物企,当中不乏蓝光嘉宝、富力物业、彩生活旗下资产等。管理规模扩大的同时,服务边界也在不断拓宽,从物业管理、社区增值服务向更高阶、更全面资产管理、城市服务等大资管服务方向迈进。数字化需要支持企业的发展,要走在业务的前面。

  转型无定式

  碧桂园服务的数字化转型目标有3个:体验的提升、效率的提升、模式的创新。关注客户体验和员工体验,提升满意度;关注核心运营能力的提升,通过数字化的方式将运营过程透明化,通过数字驱动运营提升;关注模式创新,首先,通过数字化的建设拓展服务的边界构建服务的生态,其次,通过自身的数字化和智能化的建设提升内部数字共享的能力全面改善内部的工作流程。

  在碧桂园服务基础运营方面,逻辑十分明晰:首先是从业主反馈问题再到解决的服务闭环;其次是对服务过程改进的跟踪,从工单运营体系调度到批量审核的运营闭环,当中每一个环节均需数字化的对应落地。

  “我们现在需要做的,已经进入细节阶段,即如何更加精益的优化每一个环节,然后实现各个环节之间高效联动。” 袁鸿凯指出,这是碧桂园服务正在做的事情,但涉及到每条业务线的变革。例如:建立一个以城市为核心的“城市级”维修中心,对区域内所有项目进行统筹,可以显著提升大中型维修服务的品质。同时也会将分散在各个项目的维修人员集约化处理,其本质是数字化与运营逻辑结合后引起的组织变革。

  他曾提出,物企数字化转型有4种主流方式,即“创新式”、“跃迁式”、“精益式”和“增强式”,碧桂园服务在基础运营方面主推的是“精益式”,在增值方面探索“跃迁式”发展,因此对于企业来说根据不同的业务特点选择不同转型模式,关注不同关键环节才是最重要的。

  数字化组织机制的建立、专业化团队与整体运营的配合以及超强研发能力,已令其具备深厚的数字化基础,成为核心竞争优势

  “跃迁转型是对整个业务模式的颠覆和重构,需要具备人才基础,而且是业务型人才,否则无法完成跃迁转型。” 袁鸿凯解释道,跃迁需要对物业服务模式研究透彻,比如引进熟知行业、有变革动力的人才,某些业务才能发生跃迁变化。

  就目前而言,碧桂园服务基础运营的数字化转型,主要体现在五个方面:

  第一,全面建设客户体验的线上、线下数字化触点体系,包括线上企业微信渠道,400,凤凰会和线下各类渠道的数字化;

  第二,对工单体系进行智能化升级。碧桂园服务目前服务项目超6622个,日常运维工单量十分庞大,此前一直是通过人工进行调配,后续将引入AI智能调配和评审进行优化,从而提升服务效率和品质,是其整个运营体系的一次核心突破;

  第三,将业主的满意度评价周期由月度调整为常态化。这是碧桂园服务近期的核心目标,目的是让一线管理人员能够及时了解业主的反馈和满意度情况;

  第四,增值服务进行SaaS化输出,将能够对外复制输出的能力,联合外部企业做大增值服务业务;

  第五,探索和建立物管行业数据模型,如同阿里巴巴重构的零售行业经典“人货场”模型。

  “物管行业数字化转型,行业内目前还没有一个模型,我们会对我们的数据分析后建立这样一个模型。” 袁鸿凯表示,这个模型以客户体验不断提升为核心,不仅要持续提升我们社区服务的效率,而且要支持我们对社区服务不断创新,通过开放实现社区服务生态。这些是碧桂园服务近期投入了大量时间、精力做的一件事,也是一件比较难做的事。

  对于整个行业的转型,他则建议道,大多数物企目前处在信息化向产品化的过渡阶段,正引入智能化工具提升管控效率,但容易出现一个问题,即单个产品的应用很成功,却很难形成合力,需要通盘考虑进行整体规划。碧桂园服务愿意将自己多年来的数字化转型道路上摸索的经验分享给大家,让行业内所有企业得到改善。

(责任编辑:Robot RF13015)

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